Změna – věc společná aneb Jak na uživatele

03Duben

Změna – věc společná aneb Jak na uživatele

Několikrát jsem se v praxi setkala s tím, že mezinárodní firma implementovala do svých českých či slovenských poboček globálně SAP, který ovšem mezi zdejšími lidmi nebyl pozitivně přijímán. Původní systém totiž umožňoval rozsáhlejší funkcionalitu a tak byla nespokojenost nasnadě.

Důvodů, proč zaměstnanci změnu odmítají, je mnoho. Uvedu zde několik příkladů. Pochopením příčin totiž často známe i řešení.

Neochota vynakládat čas a energii do učení se nového

Lidé mohou mít nepřeberné množství důvodů, proč nejsou motivovaní vynakládat úsilí na učení nových pracovních postupů. Bez ohledu na to, proč se jim „nechce“, je důležité, aby v novém řešení viděli osobní přínos a společný užitek. Čas investovaný do osvěty se vrátí v podobě méně šířených protestů, drbů, výmluv, atd.

Obava ze selhání

Někdy se stává, že se za odmítáním nového řešení u zaměstnance skrývá jeho strach z toho, že nový postup nepochopí, bude vypadat hloupě, nebo dokonce ztratí na své pozici opodstatnění. Strach z chyby je velmi rozšířený, protože řada z nás usiluje o dokonalost a někteří šéfové dokonalost i vyžadují. Snaha o dokonalost není sama o sobě špatná. Je jenom potřeba vnímat míru, kdy je taková snaha přínosem a kdy je kontraproduktivní. Pokud se člověk obává chyby, nebo se bojí rizika selhání, můžete mu jako manažer pomoci tím, že v něm budete podporovat chuť k objevování nového, které se bez „chyb“ neobjede. Každá chyba či selhání je důležitou objevenou slepou uličkou, bez které se nové cesty objevovat nedají. Manažer by měl umět tuto touhu po poznávání umět podporovat například heslem: „Není podstatné, když člověk udělá chybu. Podstatné je, jestli se z ní umí poučit.“

Rebélie z principu, aneb rebel bez příčiny

Většina z nás se někdy měla možnost poznat s člověkem, jehož hlavním argumentem je ALE, ať se jedná o cokoli. S člověkem, který má nevědomou potřebu užít si roli rebela, nebo „pana chytrého“, nemá cenu pouštět se do argumentace. Nikdy byste totiž nevyhráli. Jak můžete debatu s takovým člověkem posunout dál? Neznám jiný způsob, než si nejdřív vyjasnit, o co dotyčnému v tomto rozhovoru jde a poskytnout mu určité zrcadlo o tom, jak jeho postoj vnímám. „Mám dojem, že ti nejde o nalezení řešení, ale o neustálé vytváření opozice. Jaký je vlastně tvůj návrh?“ Jelikož je jednání takového člověka založeno většinou na nevědomých principech, je možné, že zpětná vazba od jednoho člověka nepostačí. Pokud je zmíněný „rebel“ sice rád rebelem, ale přesto konstruktivní, osvědčilo se mi, svěřit takovému člověku zodpovědnou roli, ve které svoje „know-how“ využije.

Neakceptace manažera, nebo celého managementu

Většina lidí si vytváří představu o tom, jak by měl jednat jeho šéf, jeho partner, jeho děti, … Kdybychom šli v rozebírání představ člověka hlouběji, často bychom zjistili, že člověk si do očekávaných vlastností u svého šéfa promítá vlastní představu toho, jakým by chtěl sám ideálně být. Od svého nadřízeného pak očekává vzor, od kterého se chce učit právě to, co sám neumí. Neříkám, že to tak bývá vždy, ale s tímto modelem uvažování se při koučinku setkávám často. Co může v jednání s takovým člověkem pomoci? Pokud víme, že v tomto případě u dotyčného pokulhává pochopení osobní jedinečnosti (a to nepochybně nejen u druhých, ale i u sebe), můžeme ho svou rétorikou přivést k jinému pohledu. Např. „Vážím si toho, že umíš vyjednat tak skvělé podmínky. V tom já silný nejsem. Já umím navrhnout optimální řešení a zpracovat ho rychle. Jsem rád, že se můžeme doplňovat.“

 

Odmítnutí mocenského jednání

Stává se, že manažer neumí rozlišovat mezi svou „nadřízenou rolí“, která souvisí s jeho větší zodpovědností a „nadřazeným postavením“, které souvisí jen s jeho vlastní iluzí. Velmi dobrý příkladem toho, o čem mluvím, je Stanfordský vězeňský experiment uskutečněný americkým psychologem Philipem Zimbardem v roce 1971. V tomto známém a velmi kontroverzně přijímaném experimentu Zimbardo rozdělil skupinu dobrovolníků na 12 vězňů a 12 dozorců. Dobrovolníci byli velmi pečlivě vybíráni s ohledem na to, aby se jednalo o psychicky zdravé jedince. Po šesti dnech musel být experiment předčasně ukončen, protože se především u „dozorců“ projevovaly mocenské agresivní sklony, které „vězni“ velmi špatně snášeli. Jeden z vězňů se dokonce psychicky zhroutil.

Chci tím říct, že je jednoduché ztotožnit svou manažerskou roli s nevědomým nadřazeným vnímáním sama sebe. Kolikrát jste si sami pomysleli „To je ale blb, jak může …“  … a on opravdu může … protože je jiný, uvažuje jinak, jeho jedinečnost spočívá v něčem jiném … a dokonce pro celek je stejně důležitý jako vy. U lidí, kteří začnou zastávat „nadřízenou pozici“ lehce vzniká nevědomý dojem, že jsou „vyvolení“, protože jsou „lepší, hodnotnější lidé“. Na takové jednání však většina zaměstnanců reaguje nepřijetím.

Řešením je takové postoje u sebe zachytit, nebo vzít vážně verbální i neverbální zpětnou vazbu svého okolí. Ve chvíli, kdy si člověk tyto sklony uvědomí a srovná si v hlavě, že hierarchie existuje pouze z pohledu jednotlivé znalosti, či nesené zodpovědnosti, nikoli však z pohledu „hodnoty člověka“, umí si člověk srovnat své jednání vůči okolí. Prosazování řešení, které je v rozporu s názorem podřízeného, pak může vypadat takto: „Slyším, co mi říkáš, a rozumím, jak to myslíš. To, co jsi zmínil, mi dává smysl. Ale argumenty, které jsem ti vyjmenoval, jsou také opodstatněné a u mne převažují. A jelikož za výsledek nesu zodpovědnost, rozhodnu se podle svého pohledu. Přesto ti děkuju za názor. Byly to pro mne cenné faktory pro zvážení celé situace. Tvůj názor je pro mne důležitý. Byl bych rád, kdybys chápal i ty můj pohled na věc.“ Zdá se vám to zdlouhavé? Většinou nepotřebujete obhajovat svoje rozhodnutí tímto způsobem. Snažím se spíš ukázat, co vše je možné zmínit. Rozhovor pravda zabere nějaký čas. Je to však cesta, jak táhnout společně za jeden provaz … a taková investice se ve svém důsledku vrátí.

Když nevidíme smysl

Nikdo není rád, když má dělat něco, v čem nevidí smysl, jen proto, že „tak bylo rozhodnuto nahoře“. Na začátku jsem zmínila dvě zkušenosti s tím, že se ve firmách zavedl globálně SAP, kterým se však nahradil lokální systém s rozsáhlejší funkcionalitou. To se stává. Firma k tomu měla svůj důvod. Sjednotila systém používaný ve všech pobočkách a ušetřila tím peníze. V obou případech, se kterými jsem se setkala já, byl přechod na nový systém s uživateli málo komunikován. Přechod na nový systém byl v podstatě oznámen. Takové rozhodnutí nikdo nepřijímá rád, zejména když mu to osobně moc výhod nepřinese. Uvedu zde doporučení Johna P. Kottera, který formuloval několik zásad na téma „Jak prodat změnu“. Implementace změny v jeho podání zahrnuje postupné provedení následujících osmi kroků:

Krok 1: Vyvolání vědomí naléhavosti

Pokud člověk nevnímá situaci jako problematickou, nebo potenciálně velmi problematickou, nemá ani potřebu cokoli dnes měnit. Aby lidé pochopili naléhavost, je potřeba informaci nesdělovat jako suché sdělení, ale umět ji patřičně emotivně zabarvit. Cílem není „sehrát divadélko“, i když i to může být funkční, ale umět prožívat a projevovat své emoce, což je lidské. Pokud sdělíte zcela klidným hlasem, že vedle hoří, nikoho tím ze židle nezvednete.

 

Krok 2: Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny 

Pokud chceme cokoli prosadit, potřebujeme na to nebýt sami. Potřebujeme spojence, kteří spolu s námi umí pozitivně ovlivnit názor většiny. Zapojením lidí do procesu změny zároveň rozprostíráme zodpovědnost a získáváme lidi pro společnou věc.

Krok 3: Vytvoření vize a strategie 

Aby byla naše představa srozumitelná pro celek, je potřeba ji umět popsat a vysvětlit tak, aby si ji uměl každý dobře představit. Nemám-li totiž představu, znamená to, že nevím, jak dosáhnout výsledku. A to je důvod k nervozitě. Pokud vám zaměstnanec řekne, že si něco neumí představit, říká jinými slovy, že stále nemá dost informací nebo zkušenost na to, aby si uměl představit jednotlivé kroky.

Krok 4: Komunikace transformační vize 

Abychom udržovali lidi zainteresované a pokud možno bez obav, je nezbytné proces změny neustále komunikovat celé firmě s využitím všech dostupných prostředků. Vůdčí koalice musí fungovat jako vzor jednání očekávaného od zaměstnanců. Pokud se vedení změny účastní člověk, který za dveřmi managementu celý proces shazuje, působí to pro výsledek maximálně kontraproduktivně.

Krok 5: Delegování v širokém měřítku 

Řadové zaměstnance do změny zapojíme tím, že začneme delegovat nové postupy a kompetence. Pokud je potřeba zbavit se struktur/lidí blokujících transformaci, je na ni vhodná doba. V našem jednání nesmí chybět podpora riskantních rozhodnutí a netradičních myšlenek, aktivit a postupů.

Krok 6: Vytváření krátkodobých vítězství 

Rozdělíme cestu k cíli na kratší úseky tak, abychom při dosažení milníku mohli ocenit dosaženého vítězství, které by ideálně mělo být spojené se zlepšením výkonu. To jsou ty pravé příležitosti k viditelnému oceňování a odměňování lidí, jenž se na procesu změny, resp. dosahování vítězství, zasloužili.

Krok 7: Využití výsledků a podpora dalších změn 

Na „malých vítězstvích“ můžeme stavět důvěru vůči změně systémů, struktur a postupů, které nejsou v souladu s transformační vizí. Náš nábor a vzdělávání by měly reflektovat nové hodnotové nastavení a zaměřit se na lidi, kteří mají schopnosti realizovat transformační vizi.

Krok 8: Zakotvení nových přístupů do firemní kultury

Když se nám daří implementovat nové způsoby a postoje, je čas umět pojmenovat, díky jakým hodnotám se nám daří dosahovat úspěchů. Naše hodnoty by se pak měly promítat do každodenního života i dlouhodobé strategie. S tím souvisí i dlouhodobý rozvoj manažerů a výběr vhodných nástupců.

Neakceptace nesmyslného jednání

Pokud je naše rozhodnutí nesmyslné, můžeme ho přetírat na růžovo, a přesto se nám nepodaří přimět zaměstnance, aby ho s radostí přijímali. Takových rozhodnutí je totiž také požehnaně. Mám na mysli jednání manažerů, jež jsou motivováni krátkodobými populistickými výsledky, které jsou však z dlouhodobého hlediska kontraproduktivní. Tuto úvahu nejlépe vystihuje obrázek níže:

 Incompetent

 

 Co mají společného Michael Dell a Tony Shieh?

Michael Dell, zakladatel společnosti DELL Computer, se v roce 2013 rozhodl odejít z burzy cenných papírů. Hlavní důvod, který ho k tomu vedl, bylo poznání, že ke své dlouhodobé strategii (přerod z výrobce počítačů na předního hráče v oblasti datových center a cloudových řešení) nepotřebuje tlak akcionářů a analytiků na krátkodobé cíle. Tlak na krátkodobé cíle je pro firmu kontraproduktivní.

K podobnému závěru došel Tony Shieh, představitel úspěšného amerického internetového obchodu Zappos. Ten si už před léty uvědomil, jak je pro něho důležité pěstování firemní kultury založené na hodnotách, které on a klíčoví lidé Zapposu vyznávají. Pěstování firemní kultury však nebylo vždy v souladu s krátkodobými cíli většinového akcionáře, kterého zajímal především rychlý finanční nárůst. Z tohoto důvodu Shieh hledal a našel nového akcionáře v podobě firmy Amazon, se kterou se mnohem lépe shodnul v hodnotách. Amazon kontrolní balík od původního vlastníka koupil.

Obě firmy si svůj krok do neznáma pochvalují. Dokonce se zdá, že pozitivní finanční efekt se dostavil dříve, než původně očekávali. Co se tím snažím říct je, že krátkodobá řešení a extrémní tlak na výkon přinese dlouhodobě kontraproduktivní výsledky v podobě nestability a špatných mezilidských vztahů.

Závěr

Ve svém příspěvku jsem uvedla některé příčiny a řešení toho, jak získat tým na svou stranu při zavádění nových postupů či systémů. Možná jsem však vynechala to nejdůležitější. Pokud management bere vážně zkušenost každého jednotlivého zaměstnance, umí nové věci prezentovat s respektem k jejich pohledu. Názory a potřeby zaměstnanců tak zjišťuje pokud možno před tím, než změnu začne aplikovat. V neposlední řadě je řadový zaměstnanec vždy partnerem celé změny, na jehož připomínkách, postřezích a námětech záleží. Pokud je tato filosofie dostatečně prezentovaná a reálně žitá, má firma předpoklad, že bude fungovat jednotně jako zdravý živý organismus.

(Článek je přednáškou Adély Humlové publikované ve sborníku konference ICTM 2014.)

Autorka: Adéla Humlová, jednatelka spol. Sofidea a koučka

Adéla se věnuje koučinku, zavádění změny do firem a personálnímu managementu. Při své práci propojuje svou podnikatelskou zkušenost, praxi v personalistice a sebezkušenostní výcvik v oblasti osobního rozvoje (Principy života). Dlouhodobě vedla a spoluvlastnila personální agenturu Axios, jejíž podíl koupila japonská společnost Staff Service. Svou kariéru začínala jako poradce pro výběr ERP systémů. Později tvořila návrh a analýzu několika CRM systémů a systému pro znalostní, informační a personální management.

Významné reference:  HALLA, Solutions for Media, Univerzita Pardubice, ADASTRA, TVO Group, Unicorn, ST Microelectronic, Danone, Poster Media Network.

Autor článku: Adéla Humlová  Vydáno: 03 Apr 
  • Komentářů k článku: 0

    Napište nám váš názor

    Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *


    Team